במיזמים המבוססים על חדשנות בכלל ועל חדשנות טכנולוגית בפרט, הכנת תוכנית עסקית בשלב מוקדם של המיזם עלולה לגרום נזק ליזמים ולאנשי ה- startup בפיתוח המיזם שלהם. עדיף להתחיל עם חקירת המודל העסקי שיביא את הלקוחות הנכונים לעסק. לצד סיפורים של הצלחה ישנם לא מעט סיפורים על כשלונות שהושגו הודות להיצמדות יתר לתכנית העסקית.
פרופסור סטיב בלנק יזם סדרתי ומרצה בסטנפורד טוען שאף תכנית עסקית לא תשרוד את הפגישה עם הלקוח הראשון. ולכן אין בה תועלת.
כאשר בחברת ההייטק בה עבדתי במשך 22 שנה הוחלט לפתח מוצר חדש, המשימה הראשונה הייתה לכתוב תכנית עסקית. זה היה שלב מקדים לחמישה עשר שלבים נוספים שהובילו את פיתוח המוצר החדש והצגתו לשוק. התכנית העסקית כללה עשרות סעיפים שתיארו את גודל שוק היעד, גזרו ממנו פלחי שוק וניבאו את ההכנסות ממכירת מוצרים לכל פלח שוק. היו בה טבלאות של נתונים פיננסיים שפירטו את גובה ההשקעה, כמות כוח האדם, לוחות זמנים, תקופת ההחזר, תיאור סיכוני הפיתוח סיכוני השוק ועוד עשרות רבות של סעיפים.אף אחד לא טרל לבדוק את העובדות. כל הנתונים היו היפוטזות במקרה הטוב וניחושים פרועים במקקרה הפחות טוב.
התכנית העסקית הוא כלי שטופח על ידי מנהלים בכירים בתעשייה, בעסקים ובבנקאות. המשימה המוטלת על המנהלים בחברות הגדולות היא לייצר סט של כללי החלטה (נהלים) שינחו את תגובת הארגון להתפתחויות בשוק במטרה לשמור על יתרון תחרותי בסביבה של התפתחויות בנות קיימא. מנהלים אלו פועלים בסביבה תחרותית מוכרת ויציבה שבה המוצרים ידועים, הלקוחות מוכרים והסביבה התחרותית מוכרת. תפקיד התכנית העסקית הוא לתת למנהלים כלי להתמודדות עם שינויים בסביבה התחרותית.
מסיבות אלו התכנית העסקית אינה תפורה למידותיהם של מיזמים טכנולוגיים. אנשי עסקים ואקדמיה רבים הניחו בטעות שחברת סטארט-אפ או היא גרסה מיניאטורית של חברה גדולה. לכן הכלים שנבנו עבור החברות הגדולות בהכרח מתאימים גם לחברות הסטרט-אפ ולמיזמים אחרים.