הטרגדיה של קודאק
קודאק הייתה חברת ענק ששלטה ב 80% משוק הצילום. כניסת טכנולוגיית הצילום הדיגיטלי שינתה את עולם הצילום, וחברת קודאק נשארה מאחור. אבל הטרגדיה האמתית שלה היא שפיתוח המצלמה הדיגיטלית נעשה דווקא במעבדות קודאק. סטיבן ששון הוא זה שהמציא את המצלמה הדיגיטלית הראשונה, ואף הוציא על זה פטנט. אולם, כפי שהעיד מאוחר יותר, הנהלת קודאק אסרה עליו לפרסם את הרעיון, ולמעשה גנזה אותו. קודאק אינה היחידה שחוותה טרגדיה כזו; גם בלוקבאסטר, ונורטל הגיעו לפשיטת רגל, ואילו נוקיה ובלקברי הגיעו לתחתית ומנסות להתאושש. אגב, קודאק מציינת בימים אלו 5 שנים לפשיטת הרגל שלה. מאז היא מתאוששת ומחזור המכירות טיפס כבר ל 12 מיליון דולר בשנה. כיום קודאק עוסקת במסכי מגע ובעיבוד תמונה. האם זה הכרחי שחברה תצלול למעמקים לפני שהיא עולה על נתיב החדשנות?
משברים אלו מתרחשים בגלל קיבעון מחשבתי של מנהלים בכירים. הגישה המסורתית גורסת כי אסטרטגיה של חברה הוא מאמץ משולב לניצול יכולות הליבה שלה כדי להשיג יתרון תחרותי. חברה נחשבת למצליחה אם האסטרטגיה שלה מקשה על המתחרים לנגוס בשוק היעד שלה. תפישה זו מסבירה לפחות חלקית את התקלה החמורה שקרתה לקודאק. הנהלת החברה רצתה בכל מחיר לשמר את היתרון התחרותי בתחום הצילום האנלוגי, שהיווה פרת מזומנים חשובה לחברה.
עוברים לפורטפוליו של אסטרטגיות
התמקדות ביכולות הליבה וניהול אסטרטגיה משמרת , מתאימים לחברות הפועלות בשווקים יציבים שאינם משתנים לאורך זמן. ואולם קצב השינויים המהיר בטכנולוגיה, במדיה ובחברה משפע על מרבית העסקים ומחייב אותם להתחדש. לפיכך, מנהלים חייבים לשנות את גישתם לאסטרטגיה בכלל ולאסטרטגיה של חדשנות בפרט. לצד המיקוד בשוק הבוגר ובטכנולוגיות מוכרות כדי למקסם רווחים, עליהם לחפש שווקים חדשים וטכנולוגיות חדשות כדי להיות מוכנים לעתיד.
כדי להצליח באתגר, על המנהלים להשתחרר מהפרדיגמה של מודל עסקי מונוליטי ומוכר, ולעבור לתפישת עולם של פורטפוליו של מודלים עסקיים. לדוגמה, במשך שנים רבות המודל העסקי של יצרניות הסלולר היה מכירת מוצרים (Box movers). אולם, באמצע שנות האלפיים, כאשר חברת Apple הגיחה לשוק עם מודל עסקי חדשני של מכירת שירותים, נפל האסימון אצל שאר יצרניות הסלולר והן אימצו את המודל העסקי של Apple. לאחר שמיקרוסופט רכשה את נוקיה, סטיב באלמר אמר כי עבור חברת תוכנה, המעבר לעולם הסלולרי דומה לקושי בהמרת דת. מה שמסביר את העובדה שמיקרוסופט איחרה להיכנס לתחום הסלולרי וכנראה לעולם לא תדביק את הפער.
הגישה העכשווית צריכה לעודד חברות לנהל בו זמנית פורטפוליו של אסטרטגיות הכולל שלושה כיווני חדשנות: אסטרטגית חדשנות אינקרמנטלית שבה משפרים את המוצרים הקיימים המיועדים לשווקים הידועים. אסטרטגיה של חדשנות סמוכה (Adjacent Innovation) כלומר למצוא שווקים חדשים למוצר שהחברה עושה טוב. וחדשנות מתמירה (Transformational Innovation) כלומר פיתוח מוצרים חדשים לשווקים חדשים.
צמד הכותבים Nagji and Tuff ממליץ על ניהול אסטרטגיית חדשנות מאוזנת המבוססת על כלל האצבע 70-20-10. כלומר 70% חדשנות אינקרמנטלית, 20% חדשנות סמוכה ו 10% חדשנות מתמירה.
מנהלים המאמצים אסטרטגית חדשנות מאוזנת צריכים לשנות את תפישת עולמם ולהבין שהיא שונה מניהול חדשנות אינקרמנטלית. חיפוש מוצרים ושווקים חדשים מחייב יצירתיות ודמיון מפותח הצופה פני עתיד ובונה היפותזות ביחס לזהות הלקוחות העתידיים וחווית השימוש שלהם במוצרים החדשים. קבלת ההחלטות אינה מבוססת על מידע פיננסי של החזר על השקעה ותכנית מכירות אלה על מטריקות רכות כמו מדידת חווית לקוח, או מספר לקוחות חוזרים.
לומדים מהסטרטאפים
על חברה הצועדת אל תוך עולם החדשנות המתמירה (Transformational Innovation) או החדשנות הסמוכה (Adjacent Innovation) לאמץ גישות ניהול המותאמות לחברות סטרטאפ. גישות כמו Lean canvas, design thinking, MVP, Customer search ועוד. על המנהלים להסתגל לרעיון שכישלון הוא דבר חיובי שיש לעודדו, וכל הנחה שמעלה צוות הפיתוח או הממציא חייבת להיבדק בשטח אל מול הלקוחות המשוערים. כמן כן המנהלים חייבים להשלים הרעיון שצוות הפיתוח ישנה את המוצר או את הלקוחות במהלך הפיתוח – תהליך המוכר בשם Pivoting.
לסיכום, שנים רבות רווחה הדעה שחברת סטרטאפ דומה לחברה עסקית, אבל קטנה יותר. בבתי הספר למנהל עסקים מלמדים את הסטרטאפיסטים להכין דוחות כספיים ולספק תחזיות לשלוש שנים קדימה. כיום, במידה רבה הודות לפרופסור סטיב בלנק, לאריק רייס ולאלכסנדר אוסטרוולדר, הגישות החדשות שונות ב 180 מעלות מאלו הנהוגות בתורות הניהול של החברות הגדולות.
למרבה האירוניה, המצב התהפך. כיום ישנה מגמה לאמץ בתעשייה המסורתית חלק מגישות הניהול הנהוגות בחברות Startup.
המאמר מתבסס על מאמרו של Tendayi Viki שפורסם ב Forbes ב 19-1-2017