המודל העסקי הוא המפתח להצלחת העסק. מוצר טוב, ואפילו רעיון מבריק, לא יביאו את ההצלחה המיוחלת אם לא ייתמכו ע"י מודל עסקי נכון.
אז, כדי לבדוק אם לעסק שלך יש את זה, אני מזמין אתך לבנות תחילה את המודל העסקי. תוכל לעשות זאת בקלות בעזרת גיליון קנבס וחוברת ההסבר (eBook) שתקבל באתר זה.
לאחר שבנית את המודל תוכל להעריך עד כמה הוא טוב.
בליבו של כל מודל עסקי עומד הערך שמועבר ללקוח. בגיליון הקנבס הוא מופיע במרכז הגיליון. הערך ללקוח בא לתת מענה לבעיה שאותה מבקש הלקוח שנפתור לו. כל לקוח בא אלינו עם בעיה. תפקידנו לזהות אותה ולתת מענה לבעיה אותה הוא רוצה לפתור. המונח "בעיה" אולי יוצר התנגדות אך זה רק בגלל שלא מצאתי ביטוי הולם יותר. למעשה אני מעדיף את הביטוי Job to be done לתיאור הצורך או הבעיה שהלקוח רוצה לפתור בעזרתנו.
כדי לבחון את הערך שאנו מציעים ללקוחותינו נשאל שלוש שאלות:
- האם הערך שאנו מציעים ללקוח אכן נותן מענה לבעיה אותה הוא רוצה לפתור?
- כמה לקוחות דומים יש בשוק? (האם יש שוק או מדובר במקרה בודד?)
- עד כמה יש ללקוח מוטיבציה ותקציב לפתור אותה?
לאחר שהבנו את מרכיבי היסוד הללו ובנינו את המודל העסקי, נתפנה לבחון עד כמה המודל שלנו נכון. נעשה זאת ע"י בחינת המודל העסקי אל מול הפרמטרים הבאים.
מחויבות הלקוח
המאמץ (בזמן או בכסף) שעל הלקוח להשקיע כדי לעבור לספק אחר נקרא switching cost או "עלות הנטישה"
הבנקים וחברות הסלולר ידעו במשך שנים לשחק את המשחק. עכשיו חברות הסלולר הגדולות צריכות להמציא מודלים עסקיים למניעת נטישה והבנקים צריכים להתמודד מול הרגולטורים הפועלים לצמצומה.
סטיב ג'ובס ידע לייצר מודלים עסקיים בעלי עלות נטישה מובנית. לדוגמה הפיכת ה- iPhane לספק תוכן ואפליקציות באמצעות חנויות ה- App-Store מקשה על הלקוח לנטוש את Apple ולעבור למתחרות.
מגבלת גודל
עד כמה המודל העסקי יכול לגדול מבלי להגדיל באופן משמעותי את עלויות התפעול שלו? הדוגמה השנייה בטיבה היא ה- Facebook אשר גדלה לממדים עצומים מבלי להגדיל באופן ניכר את מצבת כ"א שלו. חברת Zynga אף הגדילה לעשות ויצרה מודל עסקי המתבסס על פלטפורמת ה- Facebook . כך נחשפה Zynga לקהל גדול רק מעצם היותה מונגשת על פלטפורמת ה- Facebook.
גם חנות האפליקציות שבנה סטיב ג'ובס ייצרה מודל עסקי ללא מגבלת גודל. החנות מתופעלת ע"י כמה עשרות עובדים אך מייצרת הכנסה שנתית של מעל שמונה מיליארד דולר.
מכירות חוזרות
האם המודל העסקי מייצר מכירות חוזרות לאותם לקוחות? עיתון הנמכר בדוכן מבטא מכירה חד פעמית בעוד שמנוי הנמכר ללקוח מבטא מכירה חוזרת של העיתון. למעשה, בעולם שירותי האינטרנט מכירה זו הפכה לנורמה. מרבית הספקים מבססים את השירות שהם מציעים עלרכישת מנוי המבטיח הכנס לאורך זמן.
בנוסף למכירת מנוי יש שיטה נוספת ליצירת מכירות חוזרות למשל מכירת מדפסת מייצרת מכירה חוזרת של חומרים מתכלים, מכירת מכונת קפה מייצרת מכירה חוזרת של קפסולות, מכירה של קונסולת משחקים מייצרת מכירה חוזרת של משחקים או מכירה של מכשיר iPhone מייצרת מכירה חוזרת של אפליקציות.
תזרים חיובי
מיותר לציין עד כמה חשוב התזרים החיובי למודל עסקי. אך האם המודל העסקי מייצר קדימות להכנסות על פני ההוצאות? חברת דל (Dell) הייתה חלוצה של הרעיון בתעשיית המחשבים. למעשה דל לא התחילה לייצר את המחשב לפני שקיבלה את מלוא תמורתו. בכך דל נמנעה מעלויות מלאי עצומות שהכבידו על כל מתחרותיה.
עבודה חיצונית
עד כמה אתה מעודד אחרים לבצע את העבודה שלך? חברת איקאה הביא את השיטה לכדי אומנות כשהטילה על הלקוח לייצר בעצמו את הרהיט שקנה. בכך יכולה החברה להוזיל את המחירים ולהיות תחרותית בעיני הלקוח שכמובן לא משקלל את עלות ההרכבה בתחשיב שעשה.
גם Facebook ו- YouTube מציעים לנו פלטפורמה המתבססת על תכנים שיוצרים הלקוחות שלהם כדי להפוך את המוצר לאטרקטיבי.
בעולם הפטנטים התפתח בשנים האחרונות מודל עסקי שנקרא Patent trolls המתבסס על רכישת פטנטים והגשת תביעות פיצויים כנגד פרטים וחברות המפירים את הפטנטים.
גם בארץ התפתח נוהג (מגונה, לדעתי) שבו חבורת עורכי דין בונה עמותה להגנת הסביבה או הגנת צרכנים ועוסקת בהגשת תביעות ענק כנגד חברות. התביעות מסתיימות בפשרה ומכניסות לקופות העמותה מיליוני שקלים המנוצלים בדרכים שונות ע"י חברי העמותה.
חסמי תחרות מובנים
האם המודל העסקי כולל בתוכו מנגנונים להתמודדות עם תחרות? שוב נביא את הדוגמה של Apple וחנות האפליקציות שלה. ליצרניות הסלולר קל להעתיק את החידושים שהכניסה Apple ל- iPhone אך קשה יותר להעתיק את חנות האפליקציות ולייצר משהו מקביל ובר תחרות.
פטנטים רשומים, know-how, מערכת הפצה משומנת, Brand חזק, כל אלו יוצרים חסמי תחרות מובנים במודל העסקי.
שינוי כללי התמחיר
האם המודל עסקי מציע כללי תמחור חדשים בשוק? המודל של Skype מציע שיחות חינם כיוון שהוא מבוסס על כלכלה של חברת תוכנה בעוד מודלים אחרים המתבססים על כלכלה של חברות תקשורת לא יכולים להציע שירותי חינם.
גם חברות ה- MVNO החדשות שצצו לאחרונה בשוק התקשורת הישראלי שברו את כללי התמחור הרגילים. מגמה זו הולכת ומתפשטת בעולם וחברות החלו להיפטר מציוד התקשורת שלהן ולרכוש שירותים בעלויות משתנות מספקי תשתיות גדולים כמו IBM ו- Ericson.
סיכום
מובן שאף מודל אינו מושלם.
מודל מוצלח אינו דווקא זה שעונה על כל הדרישות שהצגתי אלא זה שמצליח לייצר חדשנות באחד מהסעיפים.
כדי ללמוד כיצד לבנות מודל עסקי מנצח ואיך להביא אותו להיות הטוב ביותר בתחומו הרשם עוד היום לאחת הסדנאות שאני עורך בקרוב.
לפרטים והרשמה: amos.redlich@gmail.com
- הכתבה מבוססת על מאמר פרי עטו של אלכס אוסטרוולדר.