Lean Canvas – המודל העסקי לסטרטאפ

למה צריך Lean Canvas?

ה- Lean Canvas נולד כדי לסייע ליזמים להקים סטארט אפ. במבט ראשון זה נראה כמו תרשים פשוט, אך מאחוריו עומדת מתודולוגיה שלמה שעוצבה על ידי Ash Maurya בספרו Running Lean (הוצאת O'reilly) ומבוססת על מתודולוגיה של אלכס אוסטרוולדר שנקראת business model canvas.

סטארטאפיסט שחושב על רעיון טכנולוגי או עסקי מתמודד עם אי וודאות רחבה. הוא אינו יודע בוודאות מי יהיו לקוחותיו, מה המוצר שהם ירצו לקנות, באיזה מחיר מהי הבעיה שהם רוצים לפתור בעזרת נפתרון שהיזם מציע ועוד. בשלב זה הוא יכול רק לדמיין מיהם הלקוחות ואילו ההסכמים יחתמו אתו. המונח ל"דמיין" עלול להישמע לא הולם. יזמים הם כידוע אנשים רציניים שאינם שוגים בדמיונות שווא. לכן נשתמש במונחים מעט יותר מעודנים, כמו "השערה" או "היפותזה". ובכן,  יזם משער מי יהיו לקוחותיו, אך הוא לא יהיה בטוח בהשערותיו עד שהמוצר יפגוש את הלקוחות בפעם הראשונה. רק לאחר שהיזם ילמד את תגובות הלקוחות למפגש עם המוצר, הוא יוכל לאשש או להפריך את השערותיו. תהליך העבודה המתואר להלן יסייע ליזם לאמת את השערותיו. שלב זה נקרא Validation.

ניסוח מודל עסקי לרעיון חדש הוא פשוט ומהיר מאוד. אפשר לסיים את Plan A בתוך שעתיים על כוס בירה עם חבר. לא נדרשים אמצעים למעט עט ונייר (או מפית). אם אתם כבר בקטע, הייתי ממליץ לכם לבנות מספר מודלים עסקיים שונים לרעיון שלכם. בצורה כזו תוכלו להזמין עוד חברים לפגישת סיעור מוחות ולשמוע רעיונות נוספים. כשבונים כמה חלופות למודלים עסקיים, אפשר להתקדם עם המודל בעל סיכויי ההצלחה הגבוהים ביותר.

תרשים Lean Canvas

התרשים הבא מציג את טבלת ה Lean Canvas לניסוח מודל עסקי בצורה מהירה ותמציתית. לפני שנצלול לבלוקים של המודל העסקי, נעיף מבט ממעוף הציפור.

טבלת ה- Lean Canvas מאתר Businessmodel.co.il
טבלת ה Lean Canvas

המודל העסקי מורכב מתשעה בלוקים. סדר העבודה מופיע כמספר. שימו לב שתיאור הפתרון קורה רק בשלב הרביעי בתהליך בניית המודל העסקי. אולם, כשחושבים על זה קצת יותר, מבינים שכדי לתאר את הפתרון, צריכים תחילה לדעת מה הלקוח רוצה.

סדר העבודה שעומד מאחורי טבלת ה Lean Canvas :

  1. התמקד בזיהוי נכון של הבעיה ותוך כדי כך מצא סגמנט לקוחות שעבורם הבעיה הזו מעיקה במיוחד,
  2. זהה את התועלת שתצמח ללקוחות אלו כתוצאה משימוש בפתרון שלך לפתרון בעייתם.
  3. אפיין בצורה מדויקת יותר את הפתרון.

שימו לב לכך שהחלק השמאלי של טבלת ה- Lean Canvas מתמקד במוצר בעוד החלק הימני שלה מתרכז בלקוח. הצעת הערך נמצאת במרכז בין המוצר ללקוח.

את מי הבעיה מעניינת?

הדבר הראשון שעל כל סטרטאפיסט לעשות הוא לוודא (לולדט?) שהוא תוקף בעיה מעניינת שכדאי לפתור, ולא בעיה מדומה או שולית. בעיה מעניינת תביא לחסכון בסדרי גודל של מיליוני דולרים או להגדלת הכנסות בסדרי גודל דומים. בעיה לא מעניינת היא בעיה שהפוטנציאל הכלכלי שלה קטן או שהיא פותרת בעיה שאף אחד לא מוכן לשלם עבור פתרונה.

הנה סיפור קטן. לפני כמה שנים פנה אלי יזם, וביקש שאכין תכנית עסקית עבור מוצר שפיתח. הבעיה שהתמודד אתה היא סתימת ביוב בבתים פרטיים. הפתרון הוא התקנת מערכת שתזהה את הסתימה ותפתח אותה בעזרת לחץ מים. היזם היה מאוד נלהב מהרעיון, ואף קיבל עליו פטנט מ-.USPTO  אך אני לא הצלחתי להידבק בהתלהבותו. חשבתי לעצמי שהבעיה אינה כל כך חריפה, ובעלי בתים פרטיים לא ישקיעו כסף כדי לפתור אותה. לכשתתרחש סתימה, חשבתי לעצמי, בעל הבית יזמין ביובית, ישלם 500 ₪ וישחרר את הצנרת. למה לו לשלם עכשיו עוד בטרם התעוררה הבעיה? בעצם הלקוח רוכש פוליסת ביטוח מפני סתימות שיתרחשו (או לא) בעתיד. לא הסכמתי לקבל על עצמי את העבודה והמלצתי לו לתלות את הפטנט בסלון ביתו כדי שנכדיו יתגאו בו.

אם אתה חברה המפתחת מערכת IT, ופתרת בעיה ספציפית של לקוח, סביר שלא תמשיך לשלב 2 במסע, כיוון שהשוק ממילא לא מתעניין בפתרון שלך. אבל אם פיתחת אפליקציה שפותרת בעיה כללית של לקוחות רבים, זה כבר סיפור אחר. אז אתה צריך לזהות ולאפיין את השוק שלך ואת הבעיה שהאפליקציה שלך פותרת. וודאו שהשוק גדול מספיק, ושהפתרון גמיש מספיק כך שאפשר יהיה להתאימו לשוק הגדול.

מי הם הלקוחות?

לאחר שדיברנו על הבעיה, הגיע הזמן לדבר על הלקוח. לקוח הוא חלק מקבוצה שנקרא סגמנט, וסגמנט הוא חלק מקבוצה גדולה יותר שנקראת שוק. כיזם, עליך להבין מאילו סגמנטים בנוי השוק, ולזהות את הסגמנט עמו אתה רוצה לעבוד. אם נסתכל על שוק הרכב, נוכל לחלק אותו לכמה סגמנטים, למשל משאיות כבדות ורכבים פרטיים. הסגמנט שנקרא רכב פרטי ניתן לחלוקה נוספת: מוניות, רכב בבעלות פרטית, רכב בבעלות חברה, וכדומה. כלומר, בבואנו לזהות לקוח, עלינו בעצם להתייחס לסגמנט אליו הלקוח שייך.

בנוסף, על היזם להפריד בין לקוח לבין משתמש. כשהמכירה היא B2C אז לפעמים הלקוח הוא גם המשתמש. אבל לעתים קרובות הלקוח שמשלם איננו הלקוח שנהנה מהמוצר. כשהמכירה היא B2B , כמעט תמיד ישנה הפרדה בין לקוח משלם ללקוח משתמש. ההפרדה חשובה כיוון שכל לקוח רוצה שבעיותיו ייפתרו לפני שהוא מתחייב לפתרון. לדוגמה, במכירה לארגון גדול עלולים להיות מספר לקוחות בשרשרת ההחלטה: מנהל הכספים אמור לאשר את הרכישה, מנהל המחלקה ירצה לוודא שהפתרון ישתלב בסביבת העבודה, מנהל הבטיחות יוודא שתקני הבטיחות לא יופרו, איש הרכש יעצור כל עסקה עם ספק לא מאושר... ולבסוף משתמש הקצה יחפש בטחון תעסוקתי, נוחות בעבודה, הגברת התפוקה האישית שיפור בשכר וכדומה.

שלב חשוב בזיהוי לקוחות הוא זיהוי Early adaptors. מי יהיו אותם לקוחות שיסכימו לבדוק את המוצר ולהתחיל להשתמש בו עוד לפני שהמוצר בשל? כאן נדרשת מידה רבה של יצירתיות וכושר שכנוע על מנת לגרום להם להיות הראשונים להשתמש במוצר או בפתרון שאתה מציע. אנשים כאלה נמצאים בפורומים טכנולוגיים, באתרים כמו Kickstarter או Indigogo. לא תמצאו אותם בארגונים כבדים וממוסדים, וכן תתקשו למצוא אותם בקרב מנהלים שמרנים בחברות גדולות.

הצעה שאי אפשר לסרב לה

את הלקוח לא מעניין הפתרון הטכנולוגי המקסים שלך, אלא התועלת שהוא יפיק מהשימוש בפתרון. כאן נכנס לתמונה הבלוק המרכזי שנקרא "הצעת הערך" או "unique value proposition" או בקיצור UVP. עליך לנסח בצורה ברורה ומדויקת מה מפיק הלקוח מיישום הפתרון. לקוחות שונים מחפשים תועלות שונות: יהיו לקוחות שיעריכו יותר ארגומנטים רציונליים (תקופת החזר, שיפור בתפוקה, מהירות עבודה, תאוצה וכדומה) ויהיו לקוחות שיעריכו ארגומנטים רגשיים יותר (יפה, ייחודי, מרגש וכדומה). עפ"ר אין לערבב בין שני הארגומנטים. (הוכנה הזו יפהיפיה, היא תחסוך לך 3 עובדים במשרה מלאה)

דוגמה יפה להצעת ערך ללקוח הי של חברת רולס-רוייס. החברה הרחיבה את עסקיה בשוק התעופה כאשר הציע ללקוחותיה מודל תמחור לפי שעות מנוע. למודל הזה קוראים pay per use. במקום למכור את המנוע לחברת התעופה, רולס-רויס מתקינה את המנוע במטוס ומחייבת את הלקוח רק על השעות בהם המנוע עובד. כיוון שחברות התעופה שואפות למקסם את שעות עבודת המנוע, הרי שבכל פעם שהמנוע מקולקל, החברה לא תשלם עליו. רולס-רוייס תמהר לשלוח טכנאי כדי להחליף או לתקן את המנוע המושבת ולהחזירו לפעילות מבצעית.

חברת רולס רוייס גובה מלקוחותיה דמי שימוש במנועי הסילון . מאתר www.businessmodel.co.il

בהצעת ערך זו, רולס-רוייס משדרת ללקוח "אני לוקחת סיכונים יחד אתך כדי לייעל את עבודתך". הצעה זו היא מסוג ההצעות שאי אפשר לסרב להן.

כיזם, עליך להיכנס לנעליו של כל אחד מלקוחותיך ולנסות להבין מהי ההצעה שלא יוכל לסרב לה.

הפתרון

קובייה מספר 4 מתייחסת לפתרון. כעת ברור שרק לאחר זיהוי סגמנט הלקוחות, נוכל לתאר בתמציתיות את הפתרון. למרות הפיתוי הרב, אין צורך להרחיב. מספיק אם נתאר שלוש או ארבע מהתכונות העיקריות של הפתרון. משקיעים כמעט ואינם מתעניינים בפתרון. הם רוצים לדעת שאתם מבינים אותו ומסוגלים לתארו בצורה מובנת. בחינה מדוקדקת של הפתרון תעשה בדרך כלל לאחר שמשקיע השתכנע שהיזם יודע כיצד להפוך את הרעיון שלו להכנסה משמעותית ובטוחה. שימו לב, בפתרון של חברת רולס-רויס לא תמצאו תכונות של מנוע סילון אלא מאפיינים של פתרון פיננסי. כלומר, מאפייני הפתרון נולדים לאחר שזוהה הלקוח ונוסחה בעייתו.

יתרון לא הוגן

כדי שהמודל שלכם יהיה בר קיימא ובעל יכול גידול (sustainable and scalable business) אתם נדרשים לבצרו מפני התקפות של מתחרים כך שאף מתחרה לא יעז לתקוף אותו. פתרון שהוא טרף קל למתחרים או לחקיינים אינו מייצר יתרון תחרותי. יתרון אמתי נולד מהכרות מעמיקה ואינטימית עם השוק (כל אחד יכול לפתח מערכת כמו Twitter אבל אף אחד לא עושה זאת. למה? כי Twitter מכירים את השוק שלהם טוב יותר מכולם). כל אחד יכול לספר שעובדים אצלו המוחות הטובים ביותר בשוק, אבל חברת הבנה לאבס שכרה את יזם העל אביגדור ווליניץ והצליחה לייצר ערך שנמכר לאינטל בשני מילארד דולר בדצמבר 2019.

איפה הכסף?

זרם הכנסות הוא החמצן של העסק. ללא זרם יציב של הכנסות, העסק עלול לגווע מ"חוסר חמצן". בשלב זה חשוב להבין במדויק עבור מה הלקוח מוכן לשלם, ולהעניק לתשלום שם המסביר את מהותו. זכור שלקוח מוכן לשלם רק על מוצר או שירות מוחשי שאפשר למדוד או להבין את מהותו. גביית תשלום על מוצרים שקשה לתת להם שם תגרור חילוקי דעות. כדי להמחיש את הרעיון במונחים ארציים, יותר נסו לנסח את הסעיף שתרשמו על החשבונית ללקוח.

הביטו בחשבון הבנק שלכם ונסו להבין את פשר כל התשלומים שאתם מעבירים אליו. מבחינת הבנק, הגיוני לפזר חיובים קטנים בעלי שמות מוחשיים לאורך דפי היתרה מאשר לרכזם תחת שם אחד בסוף החודש. הבעיה היא שלכל סעיף צריך לתת שם בעל משמעות ובכך הבנקים מתקשים לפעמים. דבר היוצר מרמור בקרב לקוחות הבנקים.

הנה סיפור שממחיש את דברי, על האופן בו זיהוי נכון של הכנסות יכול להפוך כישלון להצלחה מרשימה. בתחילת שנות החמישים של המאה הקודמת, צ'סטר קרלסון המציא את טכנולוגיית צילום המסמכים היבשה. באותם שנים השתמשו בנייר פחם (carbon copy) ובשיטות צילום רטובות כמו צילום שמש. טכנולוגיית הצילום החדשה הבטיחה איכות גבוהה, קצב צילום גבוה ומחיר נמוך ליחידת צילום. לכן צ'סטר וחבריו האמינו שמכונה בעלת יכולת של 2000 צילומים ביום מביאה פתרון אמתי לשוק. אבל מסתבר שהדרך להצלחה אינה פשוטה כל כך והיא מחייבת הבנת שוק עמוקה. לאורך שבע שנים שבהן צ'סטר וחבריו מ- Melaroy נדדו מלקוח ללקוח ומשותף לשותף ודפקו על דלתות משקיעים רבים, הם לא הצליחו להתגבר על התנגדות הלקוחות ולהגדיל את המכירות.

chester carlson חדר לשוק עם מכונת הצילום החדשה רק לאחר שמצא מודל תמחור מתאים ללקוח
chester carlson

האסימון נפל בעקבות שיתוף פעולה עם חברת Xerox ושינוי המודל העסקי. הצוות החדש הבין שלקוחותיהם השמרניים חוששים לרכוש מכונות יקרות שאמינותן טרם הוכחה (לקוחות שמרנים במשרדים אינם נמנים על קבוצת ה-Early adaptors). צוות החשיבה החדש זיהה את הבעיה וחיפש דרך לצמצם את הסיכון ללקוח. הפתרון היה פשוט: במקום למכור את המכונה הם בנו מודל תזרימי המבוסס על שכירות + דמי שימוש. הלקוח קיבל את המכונה בשכירות חודשית סמלית שכללה מכסת צילומים קטנה. כשהלקוח עבר את מכסת הצילומים החודשית הוא שילם דמי שימוש לפי מספר הצילומים העודפת במהלך החודש. השינוי היה חד ומהיר. חברת Xerox עשתה הון ממכירת צילומים. הסתבר שעיקר ההכנסה הגיע ממכירת צילומים שמעבר למכסה הבסיסית.

מה לומדים מהסיפור?

עד שהבעיה המציקה ללקוח לא תיפתר, היזם לא יצליח לחדור לשוק. צ'סטר וחבריו לא הבינו את הבעיה העיקרית של הלקוח שלהם. הסתבר להם שהפתרון הטכנולוגי היה הכרחי אבל לא מספיק. הבעיה של הלקוחות היא שמחיר המכונה בשילוב הסיכון ברכישתה היו גבוהים מידי. לכן, כאשר צ'סטר נטרל את הסיכון בעזרת מודל של דמי שימוש, התנגדות הלקוחות נעלמה והמכירות החלו לגדול.

התובנה השנייה נוגעת לזרם ההכנסות או למודל הפיננסי של העסק. מכירת ציוד אינה בהכרח המודל היחיד. השכרה או תשלום לפי דמי שימוש יכולים במקרים מסוימים להוות חלופה הולמת למודל הסטנדרטי.

כמה זה עולה לי?

בבלוק העלויות מוצגים סעיפי העלויות העיקריים אל מול זרמי ההכנסות.

כאן על היזם לציין כיצד להערכתו ינצל את כספי החברה כדי לייצר צמיחה או הכנסה. בשלב זה די לציין את שלושת סעיפי העלויות המהותיים במיזם. סעיפי עלויות מהותיים יכולים להיות השקעה בפיתוח מוצר שירות או טכנולוגיה, השקעה ברכישת ציוד, השקעה בשיווק וכדומה. סעיפי הוצאות מהותיים הם הוצאות כוח אדם, רכש חומרים, עלויות הנדסה, הוצאות הפצה ולוגיסטיקה ועוד.

מדדי הצלחה

לרשותה של חברת start-up עומדים שנתיים שלוש לזהות את המודל העסקי כדי שיוכלו לגייס מספיק הון להמשך הפעילות. כלומר, תוך 36 חודשים היזם צריך להוכיח שהצליח "להזיז את המחט" ולהגיע להישג משמעותי. לשם כך יש להציב KPI

(Key Performance Indicators) ולנסח 2-3 מדדים ריאליים לשנה הראשונה. הם צריכים להתייחס יותר לפעולות שאתה עושה ופחות להכנסות שאתה מייצר. למשקיע אין צפיות לראות הכנסה גדולות בשנתיים הראשונות, לא כל שכן רווחים.

הציפיות מסטרטאפ בשנה הראשונה הם להתקדם בפיתוח, לחפש לקוחות, להבין את השוק, להתאים את המוצר שלהם לדרישות הלקוחות וכדומה. לכן המדדים הרלוונטיים לשנה ראשונה צריכים להתייחס להקמה, ביעדי מציאת לקוחות, בתכנית עבודה, בביצוע מספר MVP's וכדומה.

התנהגות נכונה תהיה קביעת מדד אחד חשוב שמבטא הכי טוב את התקדמות העבודה. מה הוא אותו מדד? זה כבר תלוי בסטרטאפ ובמנהליו. כדי להחליט על המדד האולטימטיבי מומלץ להכין רשימה של 7-8 מדדים חשובים שמייצגים את התקדמות העסק ולבחור את המדד שנראה הכי פשוט וקל, שאנשים יתחברו אליו ויוכלו להראות באמצעותו את ההתקדמות האמתית שלך.

זיהית את המדד? יופי. עכשיו יש לקבוע את היעד אליו צריכים כולם לשאוף.

ערוצי ההפצה

ערוצי ההפצה הם אחד האלמנטים החשובים בבניית המודל העסקי, ויש להם השפעה מכרעת על הצלחת המיזם.

על היזם לבנות ערוץ הפצה תואם לכל סגמנט לקוחות.

ערוץ הפצה מתאר את שלבי ההתקשרות עם הלקוח עד שהלקוח מקבל את מבוקשו. על היזם לענות על השאלות היכן הלקוח שומע על המיזם? היכן הוא יכול להתנסות במוצר? היכן תתבצע העסקה (חנות, אינטרנט, אולי בבית הלקוח? ברחוב?), היכן היזם ימצא את הלקוח? וכן הלאה – שאלות שאמורות לתמצת את האופן בו הלקוח והיזם נפגשים וסוגרים ביניהם עסקה.  כדי להחליט על ערוצי ההפצה הנכונים, על היזם להכיר היטב את לקוח המטרה, מהם הרגליו, אילו עיתונים הוא קורא, באילו אתרי אינטרנט הוא גולש, היכן הוא מבלה וכדומה. ידע זה יאפשר לבחור את המקום והזמן הנכונים בהם אפשר להגיע אליו.

ערוצי ההפצה של מוצרים "קשים" (פיזיים) שונים מערוצי ההפצה של מוצרי תוכנה. במוצרים הפיזיים נכנסים פרמטרים נוספים, כמו עלויות ייצור, עלויות מלאי, עלויות שינוע וכדומה. לפיכך, במקרים רבים ערוצי הפצה למוצרים פיזיים יקרים ומחייבים שרשרת אספקה בת מספר שלבים. כמובן, מדובר באתגר ליזמים, שכן מימוש ערוץ ההפצה עלול לשאוב הון רב, ולכן סטרטאפ חייב למצוא ערוצי הפצה זולים ומהירים.

בהפצת של מוצרים דיגיטליים עומדים בפני היזם ערוצי ההפצה רבים אך נדרש תחכום כדי לבנות אותם בהצלחה.

לסיכום,

שימוש בטבלת ה Lean Canvas יסייע ליזם לגבש את הרעיון העסקי ולתאר אותו מהיבטים שונים. מומלץ להיעזר בחבר בעל נסיון או ביועץ עסקי שיסייע לבנות את המודל, ישאל את השאלות הנכונות וישקף בפני היזם את התשובות שהעלה היזם.